ESG y sostenibilidad: por qué las empresas buscan directivos formados en esto

Durante años, la sostenibilidad en una empresa fue un capítulo del informe anual, un par de fotografías de voluntariado y un área que dependía de comunicación. Era, en el mejor de los casos, una función de reputación.

Eso cambió, y no por convicción colectiva sino por presión estructural: quien pone el dinero, quien firma los contratos grandes y quien regula empezaron a pedir información concreta y comparable sobre cómo opera una organización. Cuando algo se vuelve condición para acceder a capital y a clientes, deja de ser un asunto de imagen y se convierte en un asunto de dirección.

Este artículo explica qué es ESG en términos operativos, qué hace realmente quien lo dirige y por qué ese perfil escasea.

Qué significan las tres letras

E, ambiental. Consumo de energía y agua, emisiones, residuos, uso de materiales, impacto sobre el entorno. Lo medible del impacto físico de la operación.

S, social. Condiciones laborales, seguridad, diversidad, relación con las comunidades donde se opera, y —el punto que más sorprende— las prácticas de los proveedores. Una empresa responde cada vez más por lo que ocurre en su cadena, no sólo dentro de sus paredes.

G, gobernanza. Cómo se toma una decisión y quién responde por ella. Composición y independencia del consejo, control interno, gestión de conflictos de interés, transparencia, anticorrupción.

Las dos primeras son las que aparecen en las noticias. La tercera es la que sostiene a las otras dos, y suele ser la que revela si un programa de sostenibilidad es real o decorativo: sin gobernanza, los compromisos ambientales y sociales son declaraciones sin nadie que responda por ellas.

Por qué se volvió urgente

Cuatro presiones convergieron, y ninguna es reversible a corto plazo.

El capital pregunta. Inversionistas y bancos incorporan criterios no financieros a sus decisiones de financiamiento. La organización que no puede documentar cómo opera enfrenta condiciones peores o directamente no califica.

Los clientes grandes exigen. Es la vía por la que ESG llega a la empresa mediana, y la que más rápido cambia comportamientos. Una corporación que se comprometió a reducir el impacto de su cadena traslada esos requisitos a sus proveedores. Para un proveedor, eso no es filosofía: es un anexo del contrato que hay que cumplir para seguir facturando.

La regulación avanza. Los marcos de reporte de información no financiera se están estandarizando en distintas jurisdicciones. Lo que hoy es voluntario en muchos mercados tiende a volverse obligatorio, y las empresas que exportan quedan alcanzadas por reglas de sus mercados de destino aunque su país aún no las tenga.

El talento elige. Cada vez más profesionales consideran las prácticas de una organización al decidir dónde trabajar y cuánto tiempo quedarse.

Qué hace realmente quien dirige esto

Aquí se cae el estereotipo. El puesto no consiste en promover buenas causas; consiste en gestionar información, riesgo y cambio operativo.

Medir lo que antes no se medía. Antes de fijar una meta hay que saber el punto de partida. Buena parte del primer año se va en construir una línea base con datos que la organización nunca recopiló de forma sistemática, y en discutir con cada área por qué ahora hay que registrarlos.

Reportar bajo estándares. Los marcos de reporte tienen reglas sobre qué se informa, cómo se calcula y qué debe ser verificable. Reportar mal expone a la organización a algo peor que no reportar: a una acusación de declaración engañosa.

Traducir compromisos en decisiones operativas. Una meta de reducción no se cumple con un comunicado. Se cumple cambiando un proveedor, un proceso, un equipo o una ruta logística, y cada uno de esos cambios tiene un costo, un responsable y un plazo.

Evaluar la cadena de suministro. Definir criterios, evaluar proveedores, acompañar a los que pueden mejorar y sustituir a los que no.

Sostener la conversación con el consejo. Presentar riesgos y avances a quien toma decisiones de inversión, en su lenguaje: exposición, costo, plazo, consecuencia de no actuar.

Dicho de otro modo: se parece mucho más a dirigir una transformación operativa con soporte documental que a coordinar un programa de responsabilidad social.

Por qué el perfil escasea

Porque exige una combinación que la formación tradicional no produce.

Quien viene de la gestión entiende de operación, costos y consejo, pero no domina los marcos de reporte ni la medición de impacto.

Quien viene de lo ambiental o social domina el impacto, pero suele carecer del lenguaje financiero y de la experiencia de dirección necesarios para que una propuesta sobreviva a un comité de inversión.

Quien viene de lo legal o de cumplimiento entiende la norma, pero no siempre la operación que hay que cambiar para cumplirla.

El perfil que las organizaciones buscan está en la intersección: alguien que pueda sentarse con la dirección financiera y con la de operaciones el mismo día, y entender a las dos. Esa intersección no se improvisa, y es exactamente lo que un programa de posgrado que integra administración de negocios con desarrollo sustentable está diseñado para formar.

Las tres trampas que conviene reconocer

El maquillaje verde. Comunicar más de lo que se hace. Además del riesgo reputacional, hoy tiene consecuencias regulatorias en un número creciente de jurisdicciones. Un directivo formado sabe distinguir entre lo que se puede afirmar con soporte y lo que no.

El proyecto sin dueño. La sostenibilidad convertida en un comité que se reúne cada trimestre sin presupuesto ni autoridad. Termina en un informe que nadie usa.

El indicador cómodo. Elegir métricas que ya salen bien en lugar de las que importan. Se detecta con una pregunta: ¿este indicador podría empeorar? Si no, no está midiendo nada.

Qué formación pide esto

Hay una diferencia real entre maestría y doctorado en este campo, y conviene entenderla porque llevan a lugares distintos.

Una maestría que integre administración de negocios y desarrollo sustentable forma a quien va a implementar: dirigir el área, construir el sistema de medición, negociar con proveedores, preparar el reporte y defenderlo ante el consejo. Es el perfil que hoy contratan las organizaciones que están montando la función.

Un doctorado forma a quien va a generar el conocimiento y el criterio: investigar qué funciona y qué no, desarrollar metodologías, asesorar a alto nivel, incidir en política pública o formar a los siguientes directivos. Es el perfil de la consultoría estratégica, la academia y los organismos que definen las reglas.

Ninguno es superior. Son momentos distintos de una trayectoria y objetivos distintos.

Y un requisito común: si tu camino incluye docencia universitaria, sector público o cualquier proceso con requisitos formales, el grado tiene que poder registrarse. Eso depende del Reconocimiento de Validez Oficial de Estudios del programa, y conviene verificarlo antes de inscribirse, no después.

Cómo entrar a este campo desde donde ya estás

No hace falta empezar de cero. La mayoría de quienes hoy dirigen estas áreas llegaron desde otra función, y el punto de partida determina la ruta.

Si vienes de finanzas o control. Tienes la mitad ganada: entiendes de medición, de auditoría y de cómo se defiende una cifra. Lo que te falta es el marco de reporte no financiero y el vocabulario del impacto. Es la transición más corta de todas, y explica por qué muchas direcciones de sostenibilidad terminan reportando a finanzas.

Si vienes de operaciones o cadena de suministro. Conoces dónde ocurre el impacto real y quiénes son los proveedores. Tu ventaja es que sabes qué se puede cambiar de verdad y qué no, algo que desde una oficina corporativa es difícil de juzgar. Lo que te falta suele ser el lenguaje del consejo.

Si vienes de recursos humanos o de asuntos públicos. Dominas la S y la relación con grupos de interés, que es la parte más difícil de sistematizar. Lo que te falta es la parte cuantitativa y ambiental.

Si vienes de lo legal. Tienes el marco normativo y el instinto de cumplimiento. Lo que te falta es la operación: qué implica en la práctica el compromiso que estás revisando.

En los cuatro casos el patrón se repite: la experiencia previa no es un punto de partida a superar, es la mitad del perfil. Lo que un posgrado aporta es la otra mitad, y sobre todo el marco que permite integrarlas en lugar de tenerlas sueltas.

Una observación final

Lo que hace interesante a este campo no es que esté de moda: es que combina dos cosas que suelen ir por separado. Exige rigor —datos verificables, estándares, auditoría— y exige criterio sobre para qué sirve una empresa más allá de su cuenta de resultados.

Quien sólo tiene lo primero produce informes impecables que no cambian nada. Quien sólo tiene lo segundo produce intenciones que no sobreviven al presupuesto. La escasez está en quien tiene ambas, y ahí es donde se está definiendo buena parte de la dirección de empresas de la próxima década.

En EDUCANEXO, la Maestría y el Doctorado en Administración de Negocios y Desarrollo Sustentable abordan este campo desde los dos ángulos descritos. Cada ficha publica el mapa curricular completo y el número de acuerdo de RVOE, para que compares el contenido real con el punto de tu trayectoria en el que estás.